par / Meredith Low
Je l’ai dit, vous aussi, parfois en soupirant, parfois en faisant un geste vague de la main : « Lorsque les choses redeviendront à la normale… »
Il semble que ce sera effectivement le cas pour beaucoup de choses. Enfin, plus ou moins. Dans mon quartier, des tas d’entreprises affichent déjà les tristes panneaux, signatures de leur fermeture permanente, mais certains restaurants vont survivre.
Cependant, si vous avez des enfants et que vous pensez (ou dites) « quand la vie normale reprendra », vous savez déjà, au fond, pourquoi ce n’est pas tout à fait exact. Vos enfants auront vieilli lorsque X sera de nouveau possible. Ils peuvent avoir passé l’âge de faire certaines des choses qu’ils n’ont pas pu faire, ou développé de nouveaux centres d’intérêt. Le temps a une qualité bizarre de nos jours, mais il continue néanmoins de filer.
L’attrait de l’ancienne normalité
Il en va de même pour les organismes. Au début de la crise, je parlais avec beaucoup de monde de la manière dont on peut gérer en cette période et j’ai été réellement frappée par le nombre de personnes qui supposaient simplement qu’elles pouvaient reporter les discussions sérieuses « jusqu’à ce que nous puissions nous réunir normalement ».
L’inertie est une force puissante. Les gens, les organismes et les sociétés peuvent résister obstinément au changement, ou trouver cela terriblement ardu même quand il y va de leur intérêt. Songez à la difficulté de cesser de fumer, aux démarches trop tardives et désespérément lentes en matière d’équité, de diversité, d’inclusion et de réconciliation, aux réponses tristement inadéquates au changement climatique en dépit de l’urgence du problème.
Cependant, ces derniers temps, j’entends un nombre croissant de gens déclarer haut et fort que les génies ne rentreront pas tous sagement dans leur bouteille, qu’à leur avis, les habitudes des consommateurs, des employés, des employeurs et des bénévoles ont subi des changements qui s’avéreront durables (et intéressants).
Nous savons maintenant que nous pouvons assister virtuellement à un excellent congrès — même ceux qui n’étaient pas si bien que ça ont eu de l’utilité et nous ont montré en quoi nous devons évoluer.
Nous savons maintenant que nous pouvons travailler efficacement à la maison — il reste des questions à élucider concernant les niveaux de productivité, l’innovation et la stimulation d’idées créatrices, l’évaluation du rendement à distance et ainsi de suite, mais notre expérience vécue facilitera ces discussions.
Nous savons maintenant que nous pouvons tenir des discussions sérieuses et prendre des décisions importantes par vidéoconférence, au besoin.
De bons côtés potentiels…
- Si vous n’aviez auparavant qu’un faible pourcentage de membres à vos congrès, c’est le moment de songer sérieusement à la manière de réellement les servir — ne devraient-ils pas s’attendre à un mode hybride même quand vous recommencerez les rencontres en personne ?
- Si vous aviez un bureau sous-utilisé parce que vos employés voyageaient ou ne travaillaient tout simplement pas beaucoup ensemble au même endroit, devriez-vous penser à une collaboration décloisonnée ? Ou pourriez-vous envisager de laisser aller vos bureaux physiques et d’élargir géographiquement votre bassin d’embauche ? Ou de combiner ces éléments ? Ou de faire autre chose ?
- Si vous avez conservé, pour vos réunions de conseil d’administration, la formule du marathon d’un à trois jours qu’on utilise ordinairement parce que tout le monde s’est déplacé par avion et qu’il faut donc maximiser le temps passé ensemble, je peux comprendre que vous vouliez revenir aux activités en personne. Toutefois, pouvez-vous envisager différemment la conception de votre ordre du jour et la durée de vos réunions dans un contexte virtuel ? (Et la manière de former et de soutenir le président de votre conseil d’administration, tant qu’à y être ?) Pourquoi le calendrier de votre conseil ne devrait-il subir aucun changement ?
Parler d’un « retour à la normale », en réalité, c’est faire une prédiction très précise au sujet de l’avenir. Cela laisse entendre que la crise de covid n’aura entraîné aucun changement considérable.
Ce n’est manifestement pas vrai, en particulier pour les millions de personnes qui auront pleuré la perte d’un être cher, subi les effets à long terme de la COVID sur leur santé, fait face à la fermeture d’une entreprise ou à la perte d’un emploi, vécu avec des séquelles de traumatisme à titre de premier intervenant, de travailleur de la santé ou même de travailleur essentiel — c’est-à-dire tous ceux qui auront absorbé une dose démesurée de risque et de souffrance durant toute cette crise. Les personnes directement touchées de ces manières peuvent percevoir l’idée d’un retour à la normale comme un luxe tout à fait hors d’atteinte.
Cela me paraît aussi une attitude dangereuse chez toute personne qui chercherait comment diriger une équipe ou un organisme quelconque dans ce que sera le monde post-covid. Quelles tendances fondamentales la pandémie a-t-elle exacerbées, freinées, étouffées ou éliminées ? Quelles possibilités nouvelles se sont présentées ? Quelles questions tout cela soulève-t-il pour votre secteur, pour votre organisme ? Quel autre changement pourrait être possible ? Surtout maintenant ? Quels changements pouvons-nous choisir ?
Si nous pouvons vous aider à envisager l’avenir, veuillez communiquer avec nous à meredithlow.com/meredith-low-about.▪