par / Meredith Low
Vous êtes sans doute nombreux à constater les limites des plans de continuité des activités, que vous en possédiez un ou pas. En effet, les plans de continuité des activités sont conçus pour les chocs brutaux de courte durée. Or, si la crise de covid a produit un choc brutal, elle n’est certes pas de courte durée.
Qu’allez-vous donc faire en l’occurrence ? Reproduire à l’identique les processus que vous avez employés pour votre plan stratégique, votre plan tactique, votre plan opérationnel et votre budget, au cours de la semaine à venir, alors que vous travaillez de la maison et que vous ne savez pas exactement quoi faire avec votre serveur sur place ni ce qu’il en est d’éventuels problèmes de sécurité avec Zoom… sans parler du reste ?
Eh bien non.
Un plan, oui, et ça presse !
Les organismes devraient plutôt mettre au point un plan qui tienne compte à la fois de l’instabilité des conditions actuelles et de la raison-d’être même des plans et des processus en place, autrement dit quelque chose qui aille au-delà du plan de continuité des activités et du plan de communication de crise, et qui soit davantage axé sur l’immédiat qu’un plan stratégique. Ce plan pourrait servir à la prise de décisions au conseil d’administration, pour la gestion courante et comme matière première de la réflexion des dirigeants. C’est beaucoup, certes, mais il n’est pas nécessaire d’écrire un roman. Cinq pages suffiront, graphiques et tableaux compris. On pourrait intituler le tout Plan d’action adapté et simplifié (PAAS). L’idée, c’est d’en arriver à voir clair, à accorder ses violons et à passer à l’action.
Commencer par le commencement : vision, mission et valeurs
Que croyez-vous qu’il se passe présentement dans le monde ?
Dressez une liste de vos hypothèses sur la situation actuelle — non pas les hypothèses qui dictent directement votre modèle financier (p. ex., le pourcentage des membres qui renouvèlent leur adhésion), mais plutôt les hypothèses qui découlent de votre analyse de la situation et du simple exercice de votre jugement. Qu’est-ce que vous vous dites au sujet du monde extérieur ? Sur quels fondements établissez-vous vos plans ? Ainsi :
- nous adoptons comme hypothèse que des mesures strictes de distanciation physique seront en place jusqu’au {date},
- nous adoptons comme hypothèse qu’un retour des activités à la normale ne se fera que [x] mois après {la date ci-haut},
- nous adoptons comme hypothèse que l’économie, notre industrie, notre secteur sera affecté.e {de telles ou telles manières},
- nous adoptons comme hypothèse que nos membres seront affectés {de telles ou telles manières},
- nous nous inquiétons de {telles ou telles possibilités moins claires},
- nous gardons l’espoir {de tels ou tels progrès positifs moins clairs},
- nous nous inquiétons de {tels ou tels facteurs}, qui constituent des impondérables importants.
Rappelez-vous : nous examinons le monde qui nous entoure. Vous ne viserez pas forcément juste pour toutes ces hypothèses, mais vous devriez tenir compte de vos réflexions actuelles, car ce sont ces réflexions qui dictent vos décisions.
Le fait de mettre vos pensées sur papier va faire ressortir les contradictions. Si un administrateur croit que — comme par un coup de baguette magique ! — la situation reviendra à la normale en quelques semaines, et que, de votre côté, vous souhaitez planifier pour un an, il faudra donc d’abord avoir une conversation à ce sujet avant de commencer à envisager un plan d’action.
Réitérer ou réévaluer ses stratégies
Devez-vous réviser à fond vos stratégies dans la foulée de la crise sanitaire ou demeurent-elles l’expression fidèle de ce qui est essentiel pour votre succès ? Quelque chose manque ? Existe-t-il des éléments que vous auriez tenus pour acquis ? Quelles tactiques devez-vous mettre de l’avant ? (Indice : ce qui vous empêche de dormir devrait figurer sur cette liste.)
Si vous devez mettre en veilleuse certaines de vos stratégies, il y a lieu de le communiquer. Par ailleurs, si des stratégies s’imposent manifestement en raison du contexte actuel, vous disposez alors d’un cadre pour les activités que vous menez.
D’accord, et après ?
Justement, il faut réfléchir à l’après… à ce qui suivra après le plan de continuité — vous poursuivez vos activités, d’accord, mais pour faire quoi, exactement ? Ce sont vos stratégies et vos valeurs qui dictent vos interventions, ainsi que vos hypothèses au sujet du monde qui vous entoure.
Commencez par vos hypothèses sur vos propres activités. Quels parcours envisagez-vous ?
- Combien de temps votre modèle d’entreprise peut-il encore tenir dans le contexte de mesures strictes de distanciation sociale ?
- Est-il tenu pour acquis que toutes les activités en présentiel doivent être annulées ?
- Croyez-vous que les membres resteront convaincus de la valeur de leur adhésion ? Est-ce la capacité de payer ou les conditions économiques qui interviennent dans leur décision ?
- Le maintien en poste des employés est-il une priorité ? Qu’en est-il de la valeur de l’organisme aux yeux des membres ? Et de démarches à faire auprès du gouvernement pour obtenir certains résultats ?
Ensuite, dressez une liste de mesures à prendre. Qu’est-ce qui est le plus important pour vous ?
- Quelles mesures prenez-vous ? Intégrez-les à vos stratégies révisées.
- Qu’allez-vous faire pour intervenir dans la situation actuelle, maintenir vos activités et vous préparer à ce qui vient ?
- Qu’est-ce qui n’est plus aussi important qu’avant ? Qu’est-ce qu’on met de côté ? Qu’est-ce qu’on reporte d’un an ? Qu’est-ce qu’on oublie à tout jamais ?
Le modèle arrêter, démarrer, continuer peut s’avérer utile ici. Simplifiez-le. Et ne présumez pas de l’avenir. Il y a bien des facteurs que vous ne pourrez connaître que plus tard, et c’est normal.
Discutez du risque — et pas seulement de ce qui est évident
Quels sont les impondérables ? Dressez-en une liste de manière à pouvoir moduler votre plan au fil du temps et à mesure que les choses se précisent.
Comment la situation pourrait-elle déraper ? Vous devrez probablement improviser dans bien des cas. Prenez note de ces cas, car ils augmentent le risque.
Malheureusement, la prudence exige aussi que vous envisagiez des scénarios pessimistes. La productivité de l’effectif va probablement diminuer. Il pourrait aussi être difficile parfois d’intéresser les membres, les bénévoles et les partenaires à des questions qui ne sont pas liées à la crise sanitaire. Il se peut que du personnel clé manque à l’appel en raison de maladie ou de soins à donner aux proches ; prévoyez les remplacements ou du personnel en double pour les activités ou les enjeux essentiels.
L’argent est un résultat et non un point de départ
Certains s’attachent à ce facteur en premier lieu alors que la situation financière est le résultat de tout ce qui précède. Dommage que tant d’organismes ne se concentrent que sur l’aspect financier. L’idée, c’est d’avoir un discours à communiquer pour que le personnel comprenne la raison d’être des projections. Si les hypothèses changent, peut-être les projections changeront-elles aussi. Ou bien, vous en arriverez à la conclusion que vos projections ne collent pas à la réalité.
Si vous vous en tenez seulement aux chiffres (ou si c’est ce que veut le CA), vous devrez remonter aux hypothèses financières et non financières qui expliquent ces chiffres, car elles y sont intégrées.
Mesures super simples — vert et rouge
Le leadership à une époque comme la nôtre ne consiste pas à établir des objectifs ambitieux, mais à obtenir des résultats réalistes et significatifs. Établissez des mesures, mais incluez aussi les objectifs et les indices de danger — surveillez de près quelques mesures qui pourront confirmer que vous êtes sur la bonne voie, mais sans jamais pousser la machine à bout.
Nature et fonction du Plan d’action adapté et simplifié (PAAS)
- Le PAAS est un document évolutif qui manifeste les décisions et les évaluations réalisées dans le contexte de circonstances qui changent rapidement.
- Relevez les facteurs qui pourraient entraîner une modification significative.
- Établissez un calendrier d’examen du PAAS : à chaque réunion du CA, toutes les deux semaines ?
Un document bien ficelé – et court
Vous disposez déjà de ce document. Vous connaissez déjà les parties de votre stratégie qui se situent à l’avant-plan et à l’arrière-plan, là où vous investissez votre temps présentement. Vous connaissez déjà les risques — qui vous dictent les documents à revoir et les personnes à qui il y a lieu de s’adresser.
Un moment donné, vous devrez gérer votre activité par-delà votre plan de continuité et faire le pont avec votre réflexion stratégique sans avoir à vous rabattre sur un plan plus général qui ne tiendrait pas compte du contexte actuel.
Sans doute croyez-vous qu’une mise à jour sera nécessaire sitôt le plan établi. C’est normal. Imprimez-en un exemplaire sur papier et annotez-le dans les marges au gré des circonstances.
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