par / Jessica Kirby
S’il y a bien une chose que Bruce Kirkby, auteur, photographe, aventurier et conférencier au congrès de l’ACIT 2025 à Whitehorse, au Yukon, connaît bien, c’est la gestion des risques. Ingénieur de formation, Bruce Kirkby a quitté la vie de bureau après seulement quatre mois, pour se lancer dans de palpitantes aventures à pied, sur la route, dans les airs et sur l’eau; il a ainsi traversé à dos de chameau le désert du Quart vide en Arabie, descendu les gorges du Nil Bleu en Éthiopie, et parcouru 21 000 km par la route jusqu’au Ladakh, en Inde, avec sa famille.
Selon lui, pour parvenir à ses fins, chacun doit découvrir son véritable potentiel, ses capacités et ses possibilités d’évolution.
« Lorsqu’on rencontre des difficultés, il faut se demander comment les utiliser comme catalyseur pour évoluer, plutôt que de se laisser abattre », estime-t-il. « Nous tentons tous de faire des choses auxquelles nous échouons. Mais ce qui compte, c’est ce que nous devenons au cours de ce processus. »
Dans son intervention intitulée ‘Protéger les gens bien intentionnés de leurs propres mauvaises décisions’, Bruce Kirkby analyse la gestion des risques en fonction d’un axe gravité-probabilité et souligne que, bien que nous ayons tendance à expliquer les erreurs par un manque de compétence, même les personnes les plus qualifiées prennent parfois de mauvaises décisions.
« Les EPI, la formation, l’équipement et votre expertise sont tous l’aboutissement d’un plan de sécurité et de gestion des risques », explique-t-il. « L’équipement peut être parfait, mais si nous ne sommes pas nous-mêmes en pleine possession de nos moyens, nous utilisons des raccourcis mentaux comme, par exemple, lorsque nous conduisons en étant distraits. »
La distraction est en effet l’un des trois facteurs universels qui, chez l’humain, augmentent le risque dans n’importe quelle situation. Les deux autres facteurs sont la complaisance et la familiarité; dans la pratique, elles conduisent à un biais de surconfiance : dans tout ce que nous savons bien faire, nous sous-estimons les autres et surestimons nos capacités à réaliser des tâches familières.
« Le cadre de travail moderne est caractérisé par de fortes exigences et des distractions constantes », explique Bruce Kirkby. « Au fur et à mesure que les employés s’habituent aux dangers, ils peuvent facilement relâcher leur vigilance par rapport aux consignes de sécurité. »
Même les équipes les mieux intentionnées et les plus expérimentées peuvent être victimes de biais et d’heuristiques — des raccourcis mentaux qui permettent de travailler plus vite, mais augmentent involontairement l’exposition au risque.
Bruce Kirkby a abordé sept erreurs de jugement fréquentes, qui peuvent augmenter le facteur de risque sur le lieu de travail et dans pratiquement n’importe quelle situation.
- Le biais de disponibilité. « Plus on peut facilement imaginer un risque, plus on s’inquiète », explique-t-il. C’est pourquoi les membres d’une équipe auront tendance à se concentrer sur les risques atypiques ou alpha (de première espèce). Pour éviter ce biais, il est essentiel de s’assurer que toute l’équipe sait comment gérer les risques de première espèce. « C’est comme ça qu’on élimine ce biais », déclare Bruce Kirkby. « Pour cette raison, personne n’a jamais été tué par un ours dans un groupe de plus de quatre individus. »
- Le biais de nouveauté. Nous sommes capables d’identifier les brusques changements de situation — ceux qui sont accompagnés de lumières, de sirènes et de bruits forts, au sens figuré ou littéral. Comment gérer ce biais? En étant vigilants aux changements de situation discrets, qui passent généralement inaperçus.
- Le biais de l’accident évité de justesse. « Nous avons tendance à confondre chance et compétence », souligne Bruce Kirkby. « Lorsque la chance entre en jeu, il faut cultiver une culture d’ouverture afin de le reconnaître et d’en tirer des leçons. »
- Le biais de continuité. Les individus ont tendance à s’en tenir au plan initial malgré l’évolution des circonstances; or, toutes les situations exigent une ouverture d’esprit et de la flexibilité. « Il faut se rappeler qu’un délai ne vaut pas la peine de mettre en jeu la sécurité », déclare Bruce Kirkby.
- La dérive des risques. Plus les gens sont exposés à des dangers ou à leurs signes avant-coureurs, plus ils s’y habituent. « Par conséquent, à long terme, on ne peut pas se fier à l’instinct des individus », explique Kirkby. « Il faut toujours utiliser une liste de contrôle. »
- Le transfert des risques. On observe une forte tendance chez les groupes de quatre personnes ou plus à prendre des décisions plus risquées. « Il est donc essentiel de créer une culture de confiance et d’ouverture, dans laquelle les nouveaux venus puissent s’exprimer librement et faire part de leurs inquiétudes », estime Bruce Kirkby. « Il ne faut pas réprimer ce que nous dit notre instinct. »
- L’erreur humaine. Selon Bruce Kirkby, les équipes ont tendance à se concentrer sur l’équipement, l’environnement et la contribution individuelle de chaque membre, mais il les invite à réfléchir à l’erreur humaine, car celle-ci est à l’origine de 80 % des accidents.
« Dans le secteur industriel, nous avons à la fois le budget, la production et les risques », explique-t-il. « Nous avons l’impression que la gestion des risques va empiéter sur les deux autres aspects de l’activité, alors que cela permet d’étayer le budget et d’améliorer la production. La gestion des risques nous permet de réaliser pleinement notre potentiel. Elle devient un atout essentiel parmi nos capacités. »
Pour en savoir plus sur Bruce Kirkby, rendez-vous sur brucekirkby.com ▪